工业革命带来了产品高度标准化，极大地提升了社会的运行效率。100年前，泰勒从研究动作、工具标准化开始，深刻地认识到只有管理的科学化和标准化才能提升工作效率，福特从1920年代开始用流水生产方式制造汽车，创造了汽车工业的神话。从这些奇迹中，人们看到的是生产过程、工具、产品的标准化，而其背后是管理标准化的支撑，今天以麦当劳为代表的快餐业，从企业的理念、商业模式、管理方式、物流、单店管理、员工培训等都采用标准的管理手册，从产品的标准化到管理的标准化，已经深刻地影响我们的生活。企业管理标准化在建筑行业的领先企业中也逐步成为管理体系的方向，那么：
一、作为单件和订单定制的建筑业，有没有必要思考管理的标准化？
笔者在10年前开始研究和思考建筑企业管理标准化的问题，当时的现实是人们更多关注技术标准，很少去思考管理层面的标准化，但一些企业管理者发现，随着企业生产规模扩张、企业的管理区域、员工人数、项目数量都大幅度增加，横向和纵向管理跨度增大，企业管理疲于应付，规模扩大对管理提出挑战；在企业内部的管理体系上，贯标认证与企业日常的管理很难融合，贯标认证与日常管理“两张皮”，如何把企业“三证合一”与日常管理融合，体系多样性对实际管理提出挑战；市场的竞争需要企业不断提高服务效率和质量，一味增加人员使成本相应增加，甚至由于人员薪酬不断提高和管理难度增大导致的成本增加远高于企业收入的增加，给企业经营带来巨大挑战，企业必须提升管理效率，要满足客户不断提升的要求，要做大规模，同时尽量减少人员，效率对管理提出了挑战；从长远看，企业管理需要把企业内部先进经验予以归纳总结，将单个的、零散的成功做法予以组织集成，在持续改进基础上，形成企业标准，推广复制，才能为企业可持续发展提供保障，基业长青对管理提出挑战。
正是基于这些考虑，一些具有管理意识、掌握先进管理理念的建筑企业负责人成为建筑企业管理标准化的先行者，开始了他们建立管理标准化体系的征程。先行者的时间最早可以追溯到10年以前，包括中建五局三公司、龙信建设、中南建设、金螳螂等，这些企业进行了非常丰富的管理标准化实践，有的从制度开始，有的从管理手册入手，有的从作业手册入手，不同的尝试给我们展示了丰富的案例，展示了企业在管理标准化方面的探索，也为建筑企业树立了标杆，今天当人们到这些企业去考察的时候，一些人常常发出自己管理落后10年的感慨。
如今的建筑业与10年前虽不是沧海桑田，变化也相当惊人。首先是规模的变化，2012年建筑业产值是2003年的6倍，多数企业在过去10年里的规模发展很快，中建超过20倍，金螳螂超过30倍，组织层次立体化程度和管理幅度都是过去无法想象的。其次是业务模式的丰富，10年前的建筑企业主要是施工总承包，今天人们口口相传的BT/BOT/EPC/PMC业务模式已经逐步渗透到建筑企业的工作中，业务模式丰富意味着企业从事的行业价值链环节延伸，管理的难度也会成倍增大。三是资源的边界越来越大，过去接触的事情是围墙内，现在社会已经呈现网络结构，沟通和管理的方式日新月异，管理逐步呈现出复杂化的趋势。四是竞争日趋激烈，效率的差异来源于管理的差异，而效率的差异决定着企业的竞争力，以笔者的体会，这些方面的差距还正在进一步的拉大。
正是这些巨大的变化，推动着企业对管理标准化的重视，2010年，中国建筑把管理的标准化列入其“十二五”发展规划中，与区域化、专业化、国际化、信息化并列为“五化”，并认为管理标准化是五化的基础和关键，由此推动了世界最大建筑企业管理标准化的征程。
二、管理标准化对建筑企业到底意味着什么？建筑企业可以从中得到什么？
首先是管理标准化大大提升管理效率。
就整体而言，目前建筑业的劳动生产效率还比较低，以全国建筑业13.5万亿产值计算，按照建筑 总计5000万劳动力和500万管理从业者的大数计算，劳动力人均产值27万，管理者人均产值270万。作业层面效率提升的出路在于机械化、建筑工业化，管理层面效率提升的出路在于管理标准化。以占全国建筑业产值60%的房屋建筑为例，攀成德研究部的统计表明，管理效率最好的总包分包型房屋建筑企业，管理人员人均营业收入可以达到650-700万，效率低的企业，人均营业收入只有200万左右，这个差距达3倍之大，几乎是生与死的差距。好在市场增长速度还不错，过去5年的年复合增长速度达到20%，一旦市场增长放缓甚至负增长，效率低的企业就走在生死存亡的边缘；好在不是完全的市场规则，部分低效企业还存在生存空间；好在部分企业还被区域间的市场壁垒、政府的照顾所保护。即使在中国建筑内部也可以看出推行管理标准化的价值，中建最优秀的号码公司进行10强的排名，这些号码公司在业务类型、业务层次、业务模式之间的差异不是很大，推行管理标准化的中建五局三公司在人均营业收入上一直靠前，这与中建五局三公司长期推进标准化管理的努力密不可分。
为什么标准化能提升效率？笔者做过调研，营业收入30亿的建筑企业，员工数量在800-1000人，岗位数50-60个，营业收入1000亿的企业，员工数量在2.5-3万人，岗位数也不超过200个，编制近1000人的岗位有10-15个，可见同一事件在建筑企业的重复发生率之高。管理标准化针对重复发生的事情，既然是重复发生，以前的经验就有价值，通过把过去的成功经验进行总结并提升，并逐步修正过去由于失误造成损失的做法。标准化能大大降低学习成本，学习时间，实现资源的最佳配置，效率自然就能提高，泰勒基于科学化标准化的管理，在作业层面提升的效率提高4-5倍，根据我们的统计建筑企业之间的效率差异也在2-3倍。
管理标准化能控制企业风险。
建筑企业的风险大致可以从三个层面进行划分，首先是战略层面的风险，第二是企业层面的风险，第三是项目作业层面的风险。战略层面的风险更多是基于对未来的判断、对资源的配置等，多数都在董事会层面决策，从管理标准化的角度，比较难控制这一类的风险。第二、第三层面的风险，管理的标准化则可以起到非常重要的作用，依据攀成德对建筑企业管理标准化的研究，可以采用2-3-1的模式（见图1），2是两个前提，即产品专业化、组织结构标准化，3是三个步骤，即确定内容，确定方式，内容与方式的结合，1是一个关注点，设计由上而下，执行由下而上。攀成德研究表明，就标准化的方式而言，需要从统一理念、制度化、流程化、表单化、信息化、作业手册化六个方面进行努力，毫无疑问，这六个方面无论对企业管理层面还是作业层面都能大大降低风险，企业在进行管理的标准化以后，对“人”和对“能人”的依赖性逐步降低，正如麦当劳的品质相比中餐馆不会强烈依赖于店员（厨师）水平一样，建筑企业也能逐步从“项目做的好不好关键看项目经理”或者“成也劳务、败也劳务”这样的八卦阵之中逐步找到清晰的思路。
图1：建筑企业管理标准化采用的2-3-1模式
在企业内部，经营质量是企业非常关注的，对经营质量的评价主要是企业的盈利水平，平均水平高低以及好项目与差项目的偏差度，或者说盈利项目的比例。我曾经在不同的研讨会上跟建筑企业的领导探讨，A企业平均利润3%，B企业平均利润2.5%，哪个企业的经营质量好？答案毫无疑问是A。接下来的问题是A1建筑企业的平均利润为3%，好的项目利润6%，差的项目0%，A2企业的平均利润率也是3%，好的4%，差的项目2%，哪个企业的经营质量好？大家也认为答案毫无疑问是A2，为什么？原因是好差项目之间的偏差小，相对而言A2企业的经营风险更小。如何使好的项目和差的项目偏差缩小？答案是管理标准化，把人的影响因素降到最低。湖南有一位杰出的建筑企业老总，认为人的因素在企业管理中非常重要，对于管理者来说有两个重要的任务，一是把人的积极性发挥出来，二是把人为的因素降到最低，不因为张三换成李四，老员工换成新员工，高收入员工换成一般收入员工而导致企业在运营上出现重大偏差，出现重大逆转，人是可以调整的，管理体系要标准，这是他的管理思维。
管理标准化提升产品品质。
从客户的角度看，他们需要的不一定是最好的，但一定需要符合标准要求的产品。管理标准化是企业管理和生产过程的底线管理，正是管理对过程的重视，对作业标准的重视才能让企业守住底线。
今天，管理标准化作为一个融合企业管理理念、制度、流程、表单和作业手册的管理工具，其价值已经被很多企业的管理者认识。五局三公司管理标准化提出者訚军说：“标准化管理是我们进行的一项探索，以往我们习惯靠能人、超人管理项目和企业，但能人和超人毕竟是少数，成功的企业都离不开标准化管理，这是提高效率和品质的唯一道路，也是人才快速、大量成长的坦途”，五局三公司标准化体系的建设思路是以制度为载体，建立了红黄蓝三色书的制度体系，同时把一些流程和作业手册融入制度体系或者把其作为制度的附件。在建设三色书制度体系的同时，五局三公司通过建体系、抓培训、严执行、做总结、重考核、促提高六个阶段的循环，在内部不断完善标准化体系的建设。经过长期努力，五局三公司实现了外在形象、机构设置、管理流程、管理成果和干部培养五个方面建立面标准化的管理体系。目前的五局三公司是中建内部优秀的号码公司之一，无论是人均产值、人均效益、发展速度、客户的满意度方面都取得了良好的成就。
很多建筑业的领导认为中国建筑行业的竞争非常激烈，但我们的建筑企业管理尚很粗放，如果粗放的企业尚能够在行业生存下去，说明行业的优胜劣汰还没有到来，在行业准入放宽以后企业的竞争将更加激烈，企业也将被迫进一步走向管理的精细化，而标准化是企业走向精细化的必经之路，没有管理标准化的修炼，精细化几乎不可能，所以，管理标准化对于中国建筑企业而言，是今天必做的功课，没有这一课，在未来的竞争中也许我们就是最先的被淘汰者，而这一刻一旦到来，也许一切都来不及了，“多少事，从来急；天地转，光阴迫。一万年太久，只争朝夕”。
（来源于网络）
|
